La sostenibilidad en el Perú ha entrado en una fase de madurez: ya no es suficiente con la narrativa ni con compromisos generales. En un entorno de mayor exigencia de clientes, financistas y grupos de interés, la sostenibilidad se consolida como una variable que influye directamente en el perfil riesgo–retorno y, cada vez más, en el acceso y costo de capital.
En ese contexto, el informe “Sostenibilidad: del compromiso a la acción | Resultados de la Consulta Empresarial de Sostenibilidad | Perú | 2025” del Pacto Global de la ONU es especialmente valioso porque aporta evidencia sobre prácticas reales del sector privado. Recoge 236 respuestas válidas de empresas en 33 sectores, con operaciones en 71% del territorio nacional.
A partir de sus hallazgos, se desprenden cuatro conclusiones operativas: el país ya avanzó en intención, pero el salto de calidad depende de financiar y gobernar, medir, integrar a finanzas y convertir sostenibilidad en creación de valor.
1. Ejecución y gobernanza: sin presupuesto ni liderazgo, la sostenibilidad no se institucionaliza
El principal cuello de botella no es la falta de intención, sino la capacidad real de implementación. La evidencia muestra una brecha crítica: 87% de las empresas declara contar con una estrategia o plan de sostenibilidad, pero solo 59% asigna un presupuesto anual específico para ejecutarlo. Asimismo, la sostenibilidad aún no está plenamente instalada en el nivel de decisión: solo 23% reporta liderazgo activo de la alta gerencia y 61% no cuenta con un comité de sostenibilidad.
Estas cifras describen el mismo problema desde dos ángulos complementarios. Sin recursos asignados, la sostenibilidad compite en desventaja frente a lo urgente; y sin liderazgo visible ni una estructura de coordinación, las iniciativas se dispersan por áreas, pierden continuidad y quedan expuestas a cambios de prioridades. En términos de gestión, la sostenibilidad deja de ser “una declaración” únicamente cuando se transforma en un sistema institucionalizado: con responsables, procesos de decisión, seguimiento y rendición de cuentas.
En términos de gestión, la sostenibilidad deja de ser “una declaración” únicamente cuando se transforma en un sistema institucionalizado: con responsables, procesos de decisión, seguimiento y rendición de cuentas.
— Carlos Franco Cuzco
2. Medición y reporte: sin indicadores, la sostenibilidad no se convierte en gestión
El segundo hallazgo es una brecha de medición: solo 44% de las empresas mide avances con indicadores (KPIs) y elabora reportes de sostenibilidad bajo marcos o estándares.
Esto es más relevante de lo que parece. Cuando no hay indicadores, la sostenibilidad queda expuesta a tres riesgos frecuentes:
- No se prioriza: si no se mide, compite en desventaja frente a metas financieras y operativas que sí tienen seguimiento.
- No se aprende: sin datos, no se identifican brechas, causas ni acciones correctivas; se repiten esfuerzos sin saber qué funciona.
- No se acredita: sin evidencia, se debilita la credibilidad ante clientes, inversionistas, aliados y el propio equipo interno.
A la vez, el reporte no es solo una vitrina externa. El documento enfatiza que elaborar reportes fortalece la disciplina interna: ayuda a consolidar procesos, ordenar información, mejorar coordinación y sostener el avance en el tiempo. Además, resume una idea que debería ser regla operativa: la sostenibilidad no se basa en declaraciones, sino en gestión, medición y demostración con evidencia.
3. Integración financiera y gestión de riesgos: la sostenibilidad se vuelve “real” cuando entra a las decisiones de inversión y capital
El tercer hallazgo es probablemente el más determinante para pasar del compromiso a la acción: la sostenibilidad aún se incorpora poco en la toma de decisiones financieras. En particular, solo 20% de las empresas incorpora el análisis de riesgos de sostenibilidad en decisiones financieras. Y, a nivel de mercado, apenas 8% ha accedido a instrumentos de financiamiento sostenible.
¿Por qué este punto es clave? Porque aquí la sostenibilidad deja de ser un “tema de área” y se convierte en un componente del perfil riesgo–retorno del negocio. Cuando los riesgos ambientales y sociales se tratan como “externos”, suelen aparecer tarde y con costos altos. Cuando se integran a la evaluación financiera, se anticipan, se gestionan y se reduce la volatilidad del desempeño. Además, el informe sugiere que el financiamiento sostenible se habilita cuando la empresa puede demostrar avances medibles y consistentes, es decir, cuando el compromiso se traduce en resultados verificables.
4. Creación de valor: la sostenibilidad genera retornos cuando se ejecuta con rigor
El cuarto hallazgo es el más persuasivo para quienes aún ven la sostenibilidad como un “costo”: cuando se implementa de manera consistente, sí crea valor. Las empresas reportan beneficios concretos asociados a sus acciones de sostenibilidad:
- 69% percibe mejora de reputación,
- 39% disminución de riesgos,
- 30% mayores ingresos/ventas o atracción de inversión
Estos resultados son especialmente relevantes porque conectan sostenibilidad con variables que impactan directamente el desempeño del negocio:
- Reputación: fortalece confianza y preferencia, mejora relaciones con clientes y aliados, y reduce fricciones en el crecimiento.
- Riesgo: disminuye exposición a contingencias operativas, regulatorias, sociales y de mercado; y mejora la continuidad.
- Ingresos e inversión: habilita acceso a oportunidades comerciales y a capital que exige evidencia, trazabilidad y estándares.
El punto de fondo es que el beneficio no proviene de “declarar sostenibilidad”, sino de gestionarla como sistema: con presupuesto, liderazgo, indicadores e integración financiera. En esa línea, el documento resume una regla que, en la práctica, define el éxito: la sostenibilidad no se declara; se gestiona, se mide y se demuestra.
Nuestra experiencia en Andean Crown: inversión sostenible como sistema
En Andean Crown entendemos la inversión sostenible como una disciplina de gestión:
Por eso, no nos basta una buena narrativa; buscamos modelos que puedan operar, medirse y sostener resultados en el tiempo. Nuestro enfoque se centra en fortalecer capacidades que convierten el impacto en desempeño y el desempeño en retorno: impacto integrado al negocio, gobernanza y rendición de cuentas, indicadores y trazabilidad, gestión de riesgos de sostenibilidad incorporada a la continuidad operativa y a las decisiones financieras, y escalabilidad.
Esta forma de gestión se refleja en Bosques Amazónicos, donde el impacto no es accesorio: forma parte del motor económico y de la propuesta de valor. Su experiencia muestra cómo un negocio sostenible puede ser rentable y escalable cuando:
- La sostenibilidad está en el núcleo del modelo,
- La relación con comunidad y territorio se gestiona como condición de viabilidad y continuidad,
- La gobernanza y las métricas reducen fricciones y fortalecen resiliencia económica, y
- El crecimiento se apoya en capacidades replicables.
En conjunto, el caso demuestra que cuando el impacto está integrado, medido y gestionado, deja de percibirse como costo y se convierte en plataforma de crecimiento, habilitando que más capital se sume por evidencia de valor y disciplina de ejecución, y no solo por narrativa.
